Procurement yang Baik dan Benar

Melakukan proses pembelian  dengan baik dan benar adalah sebuah harapan yang tidak muluk-muluk namun sangat menantang untuk dilakukan terutama untuk Anda yang berprofesi di bidang Procurement.

Kenapa sangat menantang? karena ada beberapa kondisi yang tidak baik dan benar, namun karena dari sononya sudah begitu maka hal tersebut dianggap sudah biasa.

Kondisi apa saja itu?

(1) Scope of Work atau Spesifikasi yang tidak detil. Hal ini  dapat menyebabkan masalah pada saat tender proses dan pada saat pelaksanaan pekerjaan atau pengiriman barang. Para peserta tender/vendor akan sulit memberikan harga yang terbaik jika scope of work atau spesifikasinya terlalu singkat dan umum. Para vendor akan cenderung bermain aman supaya tidak rugi.

Masalah lain yang muncul adalah pada saat pelaksanaan kontrak atau pengiriman barang akan berpotensi muncul banyak kejutan mulai dari tambahan biaya, ketidakjelasan tanggung jawab masing-masing pihak yang berujung pada perselisihan sampai kegagalan pekerjaan.

(2) Proses procurement yang dilakukan tanpa strategi sehingga akhirnya menjadi  proses administrasi semata dan cenderung bersifat reaktif. Proses ini seharusnya dilakukan dengan strategi yang lahir dari data dan analisa sehingga dapat memberikan kontribusi yang baik dan berdampak pada naiknya keuntungan perusahaan karena biaya pembelian bahan baku produksi  yang lebih rendah, adanya jaminan pasokan untuk produksi, dan ketepatan pengiriman barang.

(3) Tidak adanya kebijakan pembelian dan prosedur pembelian yang baku sehingga proses pembelian dilakukan berdasarkan kebiasan turun temurun tanpa pernah ditinjau ulang apakah proses tersebut efektif dan efisien

Kondisi diatas disebabkan oleh beberapa hal dan salah satu sebabnya adalah pengetahuan dari praktisi procurement itu sendiri.  Mayoritas praktisi dalam bidang ini bekerja berdasarkan learning by doing. Idealnya mereka juga perlu belajar hal-hal yang fundamental dari proses procurement yang utuh sehingga memiliki dasar pengetahuan untuk melakukan pekerjaannya.

Berbekal pengetahuan yang dasar ini  barulah mereka  bisa membuat sebuah perubahan dan kontribusi buat perusahaannya. Oleh karena itu sudah sewajarnya mereka mengikuti program pengembangan diri yang terencana apalagi hasil kerja para praktisi Procurement ini memiliki hubungan langsung dengan untung atau ruginya sebuah perusahaan.

Tertarik berlangganan artikel joshuaratadhi.com via Whatsapp? silakan click link ini Langganan via Whatsapp

 

 

 

 

 

 

 

Advertisements

Memetakan Peran Procurement

Perekonomian sebuah negara dibagi menjadi 3 sektor utama yaitu

  1. Sektor Primer
  2. Sektor Sekunder
  3. Sektor Jasa

sectors-of-the-indian-economy-1-3-638

Sektor Primer mengacu pada perusahaan yang usahanya mengambil material langsung dari bumi misalnya tambang, pengeboran, pertanian, perikanan dlll

Sektor Sekunder mengacu pada perusahaan yang memproduksi atau memproses bahan mentah menjadi sebuah produk jadi misalnya pabrik mobil, perusahaan konstruksi, pabrik mesin, perusahaan FMCG dll

Sektor Jasa mengacu pada perusahaan yang menyediakan berbagai macam jasa untuk mendukung berbagai kegiatan ekonomi misalnya perbankan, perusahaan logistic, perusahaan pemasaran, perusahan IT service, retail, pendidikan, training, periklanan, pariwisata dll

Perusahaan di sektor primer jumlahnya lebih sedikit dan biasanya adalah perusahaan besar sebut saja seperti Freeport, Newmont, Vale Inco, Pertamina, Exxon, Indika Energy, Kaltim Prima Coal, British Petroleum dll, sedangkan perusahan di sektor sekunder lebih banyak lagi dan biasanya adalah tidak sebesar perusahaan di sektor primer seperti Toyota, Unilever, Wings, Wijaya Karya, Adhi Karya, Dahana dll, sementara perusahaan yang menyediakan sektor jasa ada banyak sekali ( bisa menyebutkan sendiri kan?)

Jadi seorang staf procurement di sektor primer, sektor sekunder dan sektor jasa pada umumya rentang gajinya berbeda karena tingkat kesulitan pekerjaan, nilai transaksi dan tanggung jawabnya berbeda juga tetapi yang dituntut biasanya sama yaitu mengurangi biaya produksi dan mempercepat lead time.

Namun walaupun yang dituntut sama tetapi strategi di setiap industri berbeda. Beberapa contoh strategi perusahaan yang sangat terkait dengan peran bagian Procurement adalah di tahun 1981 IBM memutuskan untuk fokus pada bisnis inti mereka yaitu design dan memproduksi IT sistem sedangkan produksi operating softwarenya di outsource ke Microsoft. Contoh lain adalah IKEA. Untuk mengurangi biaya produksinya, IKEA membentuk 30 kantor pembelian di berbagai negara dengan tujuan untuk mengefektifkan biaya logistik dan mengurangi biaya inventorynya.

Jadi poin penting dari tulisan saya ini, pertama kita harus paham kita ada di industri apa, kita harus paham setiap industri punya strategi sendiri untuk bisa bertahan dan adaptasi dengan perubahan dan yang ketiga Anda harus mau terus belajar dan berinvestasi pengetahuan dan ketrampilan

Kenapa harus terus belajar dan berinvestasi ? Charles Darwin pernah menulis sbb:

It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is the most adaptable to change

Satu-satunya cara kita bisa beradaptasi dengan perubahan jika kita mau terus belajar

Tertarik berlangganan artikel joshuaratadhi.com via Whatsapp? silakan click link ini Langganan via Whatsapp

Merancang Strategi Pembelian Berdasarkan Supply Positioning Model

Supply Positioning Model (SPM) adalah suatu model yang dikembangkan oleh Peter Kraljic untuk mengkategorikan barang dan jasa berdasarkan nilai pembelian (Value of Purchase) dan besar kecilnya resiko (Level of Risk). Tujuan dari pengkategorian ini adalah untuk menentukan strategi pembelian dari barang dan jasa tertentu.

Hal penting yang perlu diperhatikan dalam pengkategorian ini adalah durasi dan frekwensi pembelian.  Data yang dianalisa sebaiknya minimal mencerminkan periode selama 12 (duabelas) bulan sehingga nilai total pembeliannya cukup significant dan cukup menarik untuk para supplier.

Hal lain lagi yang tidak kalah penting adalah masalah penilaian resiko. Resiko yang harus dilihat dari 2(dua) sisi yaitu resiko internal yaitu resiko yang timbul akibat tidak tersedianya barang atau jasa tersebut dan resiko eksternal seperti tingkat ketergantungan kita terhadap supplier tsb dan juga masalah ketersediaan barang dan jasa pada saat kita butuhkan.

SPM ini juga dikenal sebagai Kraljic Matrix

kraljicmatrix

Ciri-ciri dari masing-masing kategori diatas adalah sbb

a. Routine Products

  • Nilai pembeliannya kecil
  • Resiko akibat ketidaktersediaan barang dan jasa tsb kecil
  • Jumlah itemnya sedikit
  • Jumlah suppliernya banyak
  • Terkadang menghabiskan waktu dalam proses pembeliannya

Contoh: alat tulis kantor

b. Bottleneck Products 

Dari sisi nilai pembelian, bottleneck items sedikit mirip dengan Routine Products tetapi yang membedakan adalah resiko akibat ketidaktersediaan barang tersebut dan tingginya ketergantungan kepada supplier tertentu.

Contoh: sparepart yang hanya tersedia dari satu supplier karena terkait hak patent pada peralatan tertentu

c.   Leverage Products

  • Nilai pembeliannya besar
  • Resiko akibat ketidaktersediaan barang dan jasa tsb besar
  • Jumlah suppliernya banyak

Contoh:  pembelian komputer untuk 500 orang karyawan

d. Critical Product

  • Nilai pembeliannya besar
  • Resiko akibat ketidaktersediaan barang dan jasa tsb besar
  • Jumlah suppliernya sedikit

Contoh: pembelian bahan bakar solar untuk perusahaan tambang yang punya 250 unit dump truck.

Contoh-contoh yang diberikan diatas sangat mungkin berbeda untuk setiap perusahaan. Jadi bisa jadi bahan bakar solar akan masuk kategori leverage products untuk perusahaan manufaktur karena nilai terbesar dan yang paling berisiko di perusahaan manufaktur tsb adalah bahan kimia tertentu.

Pertanyaan berikutnya, bagaimana menerapkan strategi pembelian setelah kita mengkategorikan barang dan jasa di perusahaan kita? misalnya untuk Routine Products. Strategi apa yang tepat?

Untuk Routine Products strategi yang  bisa dipakai adalah sebagai berikut:

  1. Menganalisa apakah barang-barang tersebut bisa di kelompokan dalam satu kategori misalnya alat tulis kantor dan asesories komputer dibuat dalam satu kelompok
  2. Berdasarkan dari kelompok pembelian tersebut maka kita buatkan kontrak pembelian jangka waktu tertentu misalnya 12 bulan. Didalam kontrak ini, supplier menyediakan barang atau jasa sesuai dengan harga yang valid untuk 12 bulan dan akan mengirimkan barang atau jasa yang kita minta pada saat dibutuhkan dengan waktu pengiriman 2 hari kerja. Dengan membuat kontrak pembelian ini maka buyer tidak perlu melakukan tender setiap ada permintaan ATK dan asesories komputer.

Itulah salah satu contoh strategi yang bisa diterapkan berdasarkan SPM. Mudah-mudahan bermanfaat.

Tertarik berlangganan artikel joshuaratadhi.com via Whatsapp? silakan click link ini Langganan via Whatsapp

 

 

 

 

Gimana sih Analisa Tender itu?

Salah satu proses yang penting dalam sebuah tender adalah bagaimana menganalisa proposal tender. Pada dasarnya ada 3 hal yang harus dianalisa:

  1. Aspek Teknis
  2. Aspek Hukum
  3. Aspek Komersil

Pada kesempatan ini saya akan membahas dari aspek komersil karena dari aspek teknis sudah pernah dibahas ditulisan saya sebelumnya yang berjudul  3 Kiat Mudah Mengevaluasi Tender dan dari aspek hukum baru saya singgung dasarnya saja ditulisan saya sebelumnya yang berjudul  Dasar-Dasar Hukum Kontrak

Dari aspek komersil, selain mengevaluasi kondisi keuangan vendor yang kita undang tender, yang terpenting adalah mengevaluasi proposal penawaran harga atau biaya yang ditawarkan vendor.

Pada umumnya bagian pembelian melihat 2 hal ini

  1. Penawaran yang terendah
  2. Jangka waktu pembayaran

Hal ini dapat dipahami karena tidak semua orang yang bekerja di bagian pembelian belajar best practice Purchasing & Supply. Ada sebagian yang memang belajar mengenai hal itu tapi ada sebagian yang lain learning by doing.

Jadi dari waktu ke waktu cara mengevaluasi tender tidak banyak berubah walaupun, entah sadar atau tidak disadari, biaya pembelian yang tidak efektif dan efisien mengurangi keuntungan perusahaan dan keberlangsungan perusahaan untuk jangka panjang. Di artikel saya Procurement Masak Gitu dibahas mengenai peran strategis dari bagian pembelian beserta contoh-contohnya.

Salah satu metode evaluasi tender yang cukup simple dan mudah diaplikasikan adalah dengan memakai pendekatan Total Cost of Ownership (TCO). Di Google sudah banyak ditulis definisi mengenai TCO dan disini saya coba sederhanakan sbb:

Pendekatan TCO menganalisa harga atau biaya secara menyeluruh dalam kurun waktu tertentu

Contoh aplikasi pendekatan TCO yang sering dipakai adalah untuk evaluasi pembelian asset atau peralatan yang dipakai selama kurun waktu tertentu misalnya 5 atau 10 tahun. Analisa dilakukan dengan melihat biaya akusisi, biaya operasional dan biaya disposalnya. Hasil analisa ini bisa juga dikaitkan dengan produktifitas dari asset atau peralatan yang dibeli.

Contoh aplikasi yang lebih sederhana adalah untuk mengevaluasi penawaran jasa selama kurun waktu tertentu misalnya 3 hari atau 3 bulan atau 3 tahun. Analisa dilakukan dengan melihat biaya langsung dan tidak langsung yang timbul kemudian dikaitkan dengan produktifitas dari penyedia jasa tersebut.

Analisa TCO memerlukan beberapa model matematika untuk membantu dalam proses analisa. Model matematika ini sifatnya customized alias harus dimodifikasi sesuai dengan obyek yang dianalisa.

Tertarik berlangganan artikel joshuaratadhi.com via Whatsapp? silakan click link ini Langganan via Whatsapp

 

Apakah kita perlu 4000 supplier?

Saya pernah bekerja di sebuah perusahaan dengan jumlah supplier yang tercatat di database sekitar 4000 supplier dengan rata-rata pertambahan jumlah 200 supplier per tahun. Dari 4000 supplier yang tercatat hanya sekitar 1500 yang aktif atau sekitar 37% saja.

Dari sisi pembelian, jumlah item yang dibeli dalam setahun sekitar 22,500 item maka secara rata-rata setiap supplier mensupply 15 item per tahun atau sekitar 1 item per bulan.

Catatan: Figur diatas adalah berdasarkan perhitungan rata-rata, pada kenyataannya 80% item di supply oleh 20% supplier atau 18,000 item di supply oleh kurang dari 300 supplier saja.

Ada beberapa alasan kenapa kita menambah jumlah supplier

  1. Barang yang dibeli belum ada supplier yang mensupply
  2. Barang yang dibeli sudah ada supplier yang mensupply tetapi supplier tersebut tidak bagus kinerjanya atau harganya naik/mahal.
  3. Ada supplier yang menawarkan harga lebih murah atau spesifikasi lebih bagus
  4. Masalah cashflow sehingga perusahaan mencari supplier lain yang masih bisa dibayar dengan kredit 30/60/90 hari
  5. Titipan owner atau senior management

Apapun alasannya, bagian pembelian seharusnya menjadi filter untuk mengelola jumlah supplier yang terdaftar untuk mendukung operasional perusahaan. Dari waktu ke waktu harus ada kegiatan “bersih-bersih” database supplier. Untuk kegiatan bersih-bersih harus disepakati aturan mainnya misalnya sebagai berikut

  1. Prioritas  ke 1 untuk tetap disimpan dalam database adalah supplier OEM, supplier agen tunggal dan supplier politis ( titipan owner atau senior management)
  2. Prioritas ke 2 untuk tetap disimpan dalam database adalah supplier non OEM yang masih aktif bertransaksi 24 bulan terakhir
  3. Untuk supplier yang tidak ada transaksi dalam 24 terakhir dapat di non aktifkan artinya tidak masih disimpan dalam database tapi tidak bisa diundang tender

Keuntungan dari program bersih-bersih database supplier ini adalah untuk meningkatkan kekuatan negosiasi perusahaan dan keekonomisan pembelian ( bandingkan membeli 1000 item dari 100 supplier akan sangat berbeda dengan membeli 1000 item dari 10 supplier). Di samping itu akan lebih mudah mengelola 1000 supplier dibandingkan mengelola 4000 supplier.

Jadi jumlah supplier yang mendukung perusahaan kita perlu dikelola dengan baik dengan memperhatikan kebijakan perusahaan, kekuatan negosiasi dan keekonomisan nilai pembelian.

Tertarik berlangganan artikel joshuaratadhi.com via Whatsapp? silakan click link ini Langganan via Whatsapp

 

 

Jangan Abaikan Kinerja Kontraktor

Sebuah kisah sedih di hari Senin. ( Percakapan antara manajer Operasional (MO) dan manajer Procurement (MP).

MO : Pengemudi bisnya terlambat lagi sehingga semua karyawan yang shift malam juga terlambat

MP: Kejadian ini sudah berulang kali. Saya akan panggil manajer PT ABC besok pagi ( telpon ditutup)

MP membuka kontrak Jasa Antar Jemput Karyawan. Jumlah bis untuk AJK ada 25 unit bis tapi sayangnya tidak ada standar penilaian unjuk kerja kontraktor sehingga agak sulit untuk mengelola kinerja mereka tanpa “tools” yang tertulis dan spesifik.

Key Performance Indicator atau Penilaian Unjuk Kerja (“PUK”) adalah tools yang mandatory harus ada didalam setiap kontrak.

Kenapa ?

Karena jika kita tidak punya PUK maka akan sulit untuk mengontrol kinerja kontraktor.

Dari contoh diatas karena tidak ada kriteria penilaian unjuk kerja kontraktor yang tertulis maka ketika kontraktor tidak memberikan pelayanan yang diminta kita tidak bisa menunjukkan secara tertulis standar kinerja yang diminta seperti apa. Jika kita menulis dan menetapkan standar kinerja maka setiap saat kita bisa menunjukkan apakah kontraktor tersebut bekerja sesuai standar, dibawah standar atau diatas standar.

PUK adalah tools yang bisa dipakai untuk mengontrol kontraktor kita sekaligus tanda bahwa kita memegang kendali atas kontraktor tersebut. Jika kita tidak memegang kendali operasional atas kontraktor tersebut maka akan sulit untuk mengatur kinerja operasional mereka. Jika kita tidak bisa mengatur kinerja operasional kontraktor maka operasional perusahaan kita terpapar akan resiko produksi, resiko K3L bahkan resiko keuangan.

Penilaian Unjuk Kerja Kontraktor pernah saya tulis dalam artikel berjudul Menilai Kinerja Supplier. Dalam artikel ini diulas secara ringkas kenapa kita perlu menilai kinerja supplier, apa saja yang dinilai dan kapan menilainya. Untuk belajar lebih lanjut mengenai menilai kinerja supplier bisa mengikuti worskhop yang diadakan penulis atau dari lembaga training lainya.

Tertarik berlangganan artikel joshuaratadhi.com via Whatsapp? silakan click link ini Langganan via Whatsapp

 

 

Procurement Masak Gitu

Anggapan bahwa bagian pembelian sama dengan bagian admin tampaknya masih belum bisa lepas dari pikiran para senior management dan pemilik bisnis.  Yang lebih parah lagi, bagian pembelian ini , dianggap, tugas utamanya adalah sebagai tukang tawar saja ( cost reducer)

Yang sesungguhnya, terlepas sadar atau tidak sadar,  proses pembelian erat kaitannya dengan trilogi Cost-Time-Quality tapi tetap saja yang selalu dituntut dari bagian pembelian adalah Cost Reduction dan (secara sadar) mengabaikan Quality dan Time.

Dari data yang saya punya, bagian pembelian memiliki peran yang sangat penting dalam perusahaan. Beberapa data dibawah ini menunjukkan kesalahan yang dilakukan bagian pembelian memiliki dampak yang fatal bagi perusahaan.

Tahun 2006 Dell, Apple, Lenovo, Toshiba Gate-way dan Fujitsu menarik sekitar 10 juta komputer laptop yang berisi baterai Sony setelah ditemukan terbakar.

Tahun 2010 Toyota menarik lebih dari 8 juta mobil secara global karena kesalahan desain dan manufaktur dalam sistem pengereman mobil mereka

Tahun 2013 Primark, peritel pakaian terkenal, mengalami serangan terhadap reputasinya karena tuduhan kehilangan kendali atas proses procurement di India. Penyidik ​​menemukan penggunaan pekerja anak dalam pembuatan pakaiannya.

Point yang mau saya sampaikan jika dampak pekerjaan dari bagian pembelian itu memiliki dampak yang penting artinya pekerjaan di bagian pembelian itu bukan sekedar administrasi saja

Disisi lain, data juga menunjukan prestasi yang dicapai oleh bagian pembelian memiliki dampak sangat positif bagi perusahaan

GlaxoSmithKline (GSK) – sebuah perusahaan kesehatan global yang membeli 8,16 miliar Poundsterling dalam barang, layanan dan perlengkapan setiap tahunnya. GSK mencapai penghematan 12-20% melalui proses pengadaan

Hewlett-Packard (HP) – perusahaan teknologi informasi dari Amerika. HP mengelola lebih dari $ 7 miliar pengeluaran setiap tahunnya.HP mencapai penghematan biaya material sebesar $ 128 juta dari proses pengadaan

Rio Tinto-grup pertambangan internasional terkemuka. Profil pengeluaran Rio Tinto adalah US $ 12 miliar per tahun. Rio Tinto Iron Ore Mine telah mengurangi jumlah pengeluaran untuk Kontraktor di Pilbara, WA, sebesar AUD 70 juta dan Konsultan senilai AUD 33 juta.

Contoh-contoh diatas menunjukkan peran strategis dari bagian pembelian yang tentu saja tidak dapat dicapai dengan fokus pada aspek Cost saja dan mengabaikan aspek yang lain yaitu Quality dan Time.

Tertarik berlangganan artikel joshuaratadhi.com via Whatsapp? silakan click link ini Langganan via Whatsapp

Mendefinisikan Supplier Yang Baik

Menyambung tulisan saya sebelumnya tentang memilih supplier. Saat ini saya mau sharing tentang bagaimana cara mendefiniskan supplier yang baik atau bahasa kerennya a good supplier. Mendefinisikan a good supplier tentunya berbeda dengan cara mendefisikan a good husband atau a good wife.

Sejujurnya membuat definisi a good supplier yang bisa diterima oleh semua orang agak sulit karena setiap orang punya kriteria masing-masing tetapi kriteria dasarnya adalah 5R ( right price, right time, right place, right quantity dan right quality). Jadi jika dibuat kriterianya kurang lebih adalah sebagai berikut :

  1. Menawarkan harga yang kompetitif
  2. Jadwal pengiriman yang tepat waktu
  3. Kualitas barang atau jasa yang konsisten
  4. Jaminan purna jual yang baik termasuk technical support yang dapat diandalkan
  5. Responsif dan komunikatif
  6. Mempunyai keuangan yang sehat
  7. dll

Sumber lain memakai kriteria yang lebih kompleks yang dikenal dengan nama 7C (Competency, Capacity, Commitment, Control, Cash, Cost, Consistency).

Namun apapun kriteria yang dipakai ada yang yang lebih penting dan perlu dilihat dari sudut pandang supplier.

Jika buyer mulai mendefinisikan a good supplier, saya pikir sah-sah saja bila supplier juga mendefinisikan a good customer.

Kenapa?

Pandangan bahwa pembeli adalah raja tampaknya mulai agak bergeser di jaman now ini. Begitu juga gelar favourite customer  adalah untuk pembeli yang selalu membayar tepat waktu juga mulai bergeser karena antara pembeli dan penjual sekarang mulai berkolaborasi untuk mengembangkan hubungan jangka panjang yang menguntungkan kedua belah pihak.

Hubungan jangka panjang ini memiliki berbagai label mulai dari simbiosis mutualisme atau kerjasama yang saling menguntungkan, sinergi, kolaborasi, partnership dll.

Singkat kata hubungan “2+2 =5” dapat terwujud dimana masing-masing pihak mendapatkan keuntungan yang lebih dari sekedar keuntungan $$$ saja.

#dothebasicright

Tertarik berlangganan artikel joshuaratadhi.com via Whatsapp? silakan click link ini Langganan via Whatsapp

 

 

Jebakan Gerakan Penurunan Biaya

Konsep tradisional  pembelian adalah untuk mendapatkan barang atau jasa yang tepat, dalam jumlah yang tepat, untuk dikirim pada waktu yang tepat dan ke tempat yang tepat, dibeli dari sumber yang tepat dan dengan harga yang tepat. Konsep ini sudah lama berevolusi, bahkan sebelum Perang Dunia ke 2. Namun pada kenyataanya masih ada perusahaan yang memakai konsep tersebut, walaupun sudah ada beberapa perusahaan yang sedang dalam tahap berevolusi ke konsep pembelian yang strategis, terintegrasi dan sesuai jaman now.

Tuntutan dan tekanan untuk menurunkan biaya menyebabkan orang lupa akan korelasi dari Harga – Waktu – Kualitas

Triangle Cost Time Quality

Ketika biaya diturunkan maka akan berkorelasi dengan bertambahnya waktu produksi atau pengiriman barang; atau menurunkan kualitas

Sebaliknya ketika kita memerlukan barang atau jasa dengan kualitas yang baik maka akan berkorelasi dengan harga atau biaya yang lebih tinggi dibandingkan kalau kita membeli barang atau jasa yang kualitasnya biasa-biasa saja.

Jadi untuk terhindar dari jebakan penurunan harga maka kita perlu berpikir strategis dan kreatif karena ada banyak usaha-usaha yang bisa dilakukan untuk mendapat  value for money dari barang atau jasa yang kita beli.

Value for money ini perlu diusahakan dengan konsisten karena perlu waktu untuk terlihat hasilnya. Beberapa ide untuk mendapatkan value for money dari barang dan jasa yang kita beli adalah sebagai berikut:

  1. Menginterasikan strategi pembelian ke strategi bisnis
  2. Mengembangkan hubungan yang mempunyai nilai tambah dengan pemasok
  3. Menerapkan  proses seleksi pemasok yang ketat
  4. Bekerjasama dengan  tim lintas fungsional dalam proses seleksi pemasok
  5. Memanfaatkan pemasok sebagai konsultan

dan masih banyak cara lagi yang bisa dilakukan agar kita tidak terjebak dalam gerakan penurunan harga.

Tertarik berlangganan artikel joshuaratadhi.com via Whatsapp? silakan click link ini  Langganan via Whatsapp

 

 

 

Mendeteksi Motivasi Supplier

Dalam sebuah proses tender, buyer biasanya melakukan asesemen terhadap supplier yang diundang tender untuk melihat kemampuan supplier tsb dari sisi teknikal, safety, komersil dan finansial. Intinya adalah untuk menganalisa resiko sebelum menunjuk supplier tersebut menjadi pemenang tender.

Sesudah supplier tersebut ditunjuk menjadi pemenang tender dan mulai bekerja maka buyer akan melakukan asesmen lagi untuk menilai kualitas kinerja supplier tersebut.

Dua asesmen yang dijelaskan diatas belum memberikan gambaran lengkap tentang supplier tersebut. Mengapa?  karena kinerja supplier sangat ditentukan oleh motivasinya untuk bekerja dalam memenuhi kewajiban kontrak dengan perusahaan Anda.

Rumus sederhananya adalah sebagai berikut

Kinerja supplier = Kemampuan X Motivasi

Untuk mengetahui motivasi supplier secara cepat dapat dilihat dengan 2 cara

Cara 1:  Supplier Perception Matrix

Matrix ini membantu melihat bagaimana persepsi supplier terhadap perusahaan kita. Supplier kita pasti memiliki banyak kustomer dan mereka punya persepsi yang berbeda-beda terhadap kustomernya. Dengan memakai matrix ini, kita bisa mengetahui secara lebih pasti persepsi supplier terhadap perusahaan kita.

supplier_preferencing

Secara singkat ada 4 kategori kustomer bagi supplier

Kategori Nuisance yang nilai bisnisnya kecil

Kategori Exploit yang nilai bisnisnya lebih besar dari kategori nuisance dan cukup menguntungkan buat supplier

Kategori Develop yang bisnisnya menarik untuk supplier tapi nilai bisnisnya kecil

Kategori Core yang bisnisnya menarik untuk supplier dan nilai bisnisnya besar. Di kategori core ini perusahaan kita adalah customer utama atau minimal masuk 3 besar customer untuk supplier tersebut

Cara 2:  Cash is King

Ada sebuah mantra yang berbunyi

Revenue is Vanity ( Kecantikan)

Profit is Sanity ( Akal sehat)

Cash is Reality ( Kenyataan)

Bagaimana track record pembayaran perusahaan Anda? Apakah selalu sesuai dengan termin pembayaran yang disepakati dalam PO/SPK/Kontrak?

Bagi supplier yang paling penting adalah dibayar. Sesuai mantra diatas Cash is Reality . Memiliki nilai kontrak atau nilai pembelian yang tinggi dari perusahaan Anda adalah sebuah kecantikan (vanity) tetapi jika pembayarannya mundur 12 bulan bahkan 24 bulan maka tidak lagi menjadi sebuah kecantikan.

Jadi kita bisa melakukan self assesment dengan 2 cara diatas untuk melihat seberapa kuat motivasi supplier mau men-supply barang atau bekerja sebagai kontraktor diperusahaan kita sebagai dasar dalam melakukan negosiasi

Ingin berlangganan artikel dari joshuaratadhi.com via Whatsapp? Click berlangganan